Įrašas

Interviu žurnale „Verslo klasė“ (ištrauka)

„Per vieną valdybos posėdį ateina vadovas ir praneša turintis gerą naujieną ir blogą naujieną. Gera – tai, kad tikslų realizavimo kryptimi varome dviem šimtais penkiasdešimčia. O bloga? Už šimto metrų betoninė siena pastatyta“, - saviugdos mokymus vedanti verslininkė, HAI Instituto įkūrėja Rasa Baltė-Balčiūnienė pasakoja anekdotą tam, kad iliustruotų, kas gali nutikti, jei vadovas bandys varyti darbuotojus visu greičiu, kad jie greičiau kurtų, nors pats verslo tikslas jau klaidingas, neatitinkantis pasikeitusių rinkos aplinkybių.

R. Baltė-Balčiūnienė tvirtina, kad vadinamosios horizontalios organizacijos dabar tapusios mada. Tačiau, kaip ir su drabužių madomis, labai svarbu atsirinkti, kas tinka. Pasak verslininkės, svarbiausia yra atskirti, kam galima perduoti atsakomybę, o kam – negalima, o didžiausia bėda - vadovų negebėjimas perduoti atsakomybės. 

Rasa tiesia man ranką su blizgančiu i-phone. „Įsivaizduok, kad telefonas yra užduotis. Dabar aš sakau: “Ginta, imk šitą užduotį, - taria ji ir stipriai laiko išmanųjį įrenginį, kad negaliu ištraukti net jėga. - Taigi sakau, paimk šitą užduotį, aš tau ją perdaviau, kodėl nepaėmei?“ 

Kaip suprasti, kad atsakomybė tikrai perduota? Kai R. Baltė-Balčiūnienė pasako savo atsakymą klientams, jie būna šokiruoti ir net puola įrodinėti, kad taip elgtis negalima. „Jei perduodu atsakomybę, vadinasi, visiškai negalvoju apie tą užduotį. Jei, tarkim, po trijų mėnesių rezultato nėra, pasiimu užduotį atgal“, - vadovė tvirtina, kad nuolatinis mąstymas, ar pavaldiniai padarys tai, kas liepta, yra indikatorius, kad atsakomybė neperduota. Jei darbuotojų užduotys nuolat šmėžuoja vadovo dėmesio lauke, vadinasi, jis jas laiko – lygiai taip pat, kaip ji laikė telefoną. Ir vaikai šeimoje, ir darbuotojai įmonėje sėkmingai auga tik savarankiškai priimdami ir įgyvendindami sprendimus. 

Vadovė vėl tiesia man telefoną. „Kas dabar būtų, jei aš paleisčiau, o tu neimtum? Tada telefonas kristų ant grindų ir turbūt sudužtų.” Ji tvirtina, kad atsakomybę perduoti sunku būtent todėl, kad neatpažįstame, ar žmogus pakankamai brandus, kad gebėtų prisiimti užduotį. Apimtas emocijų darbuotojas gali entuziastingai prisiimti atsakomybę, tačiau įvertinti tikras galimybes yra vadovo užduotis. 

Bilijardo ar stalo futbolo stalas, spalvotas kilimas ir sėdmaišiai, puiki kava ir vaisiai ant stalo virtuvėlėje yra tik detalės. „Jeigu vaikiškos psichologinės būsenos žmonėms sukursi kūrybingą atmosferą, jie tikrai ne dirbs, o žais. Tačiau, jei darbuotojai yra suaugusio žmogaus būsenos, jie žino, ką nori padaryti. Ir tada, jei vadovas netrukdys jiems savo kontrole, rezultatai bus geri“, - sako R. Baltė-Balčiūnienė. Ji tvirtina, kad vadovams svarbu mokytis atskirti darbuotojų brandos lygį. Jai gaila, kad daugiau laisvės duoti pamėginę vadovai dažnai nusivilia ir tada nebenori nė klausytis apie horizontalias organizacijas. 

„Duok man jėgų pakeisti tai, ką įmanoma pakeisti ir nekeisti to, ko neįmanoma pakeisti. Ir duok man išminties atskirti, kas yra kas“, - kartoti šią populiarią maldą praverstų ir įmonių vadovams. „Duok išminties, kam atsakomybę perduoti, o kam – neperduoti“, - perfrazuoja tekstą dviejų suaugusių sūnų mama. Būtent vaikai jai padeda suvokti, koks yra šiuolaikinio jaunimo mąstymas. Pasak Rasos, jos vaikams nėra taip svarbu, ar organizacija horizontali, ar ne. Jiems svarbiausia įdomiai dirbti ir auginti savo gebėjimus. 

Straipsnio autorė – Ginta Gaivenytė